邹文强的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

一、课程体系的应用领域

任何人力资源的子系统建设都应该要有应用价值，并且每一课程的设置都是有需求的，所以课程体系应与培训需求体系对接。

课程体系的建设情况至少可以反映以下现象：

1、学习的气氛

2、培训管理水平

3、企业运营状况

4、高层的战略思维

当企业有清晰的战略目标时，首先考虑的是如何打造核心人才团队，只有依靠人才团队才能推动企业实现战略调整和变革。

人才团队的管理应该是动态的，有引进，有淘汰，有调整，让团队产生持续合力，唯一的方式就是加强人才梯队建设。

人才梯队建设主要基于两项载体：制度和资源

对人才培养实行制度立法，从机制上保证人才培育的有效性。

资源主要指一切有利于保障并推动人才培养的软硬载体：如素质模型、培养预算、设备仪器、培训讲师、培训课程、培训资料等。

所有资源要有序运行，必须围绕一个核心，那就是课程体系。因为完善的课程体系可以让所有的培训活动有章可循，并且克服了开设培训课程的盲目性。

课程体系的应用领域主要有：

1、 作为挖掘培训需求的参考；

2、 梯队人才培养的依据；

3、 便于开展各类培训项目；

4、 推动业务发展的加速剂；

5、 规划培训战略；

6、 可以深入分析人力资源开发水平。



二、四种课程体系构建模式

经过多年的摸索和总结，我认为主要有四种课程体系构建模式：

1、 岗位型

特点：这种模式把培训课程细分至每个具体的岗位，让培训者很清楚自己岗位所要接受的培训课程，所以针对性强；但是相对工作量大，而且主要局限在岗位技能层面，有员工综合素质提升有一定的束缚。



2、 职能型

特点：对于集团公司下属拥有多家子公司、分公司和事业部，这种模式比较适用，因为可以最大限度的整合不同业务类型下不同的课程类别。

比如，把职能类型整合成技术研发类、人力资源类、行政管理类、物流管理类、采购供应类、操作技能类、通用管理类、职业素质类、销售业务类、市场策划类、财务管理类、专项培训类等，据此，可建立课程索引。

在这里稍微提一下专项培训，这类培训时间周期长，开设的课程多，并且类型不一样，所以单独把它作为一个类别。比如有新进大学生的集训，新员工引导培训，项目经理系统培训，销售系统春季集训，ISO项目导入培训，ERP系统培训等。针对专项培训，往往我们把它作为一个大的项目来运作。



3、 部门型

特点：针对公司规模小，可以采取课程设置按照部门来界定。这样，可以让每个部门对本部门的常规课程一目了然。



4、 开发型

特点：这种模式是指从动态人力资源开发的角度来设置课程，主要分为开发四阶段：新员工引导培训课程，员工基础岗位技能培训课程，岗位技能提升培训课程，员工个人成长培训课程。

此课程体系主要依据矩阵模型构建，主要把所有的职位族划分为高、中和基层三层次的课程。职位往上走，所要接受的培训课程层次也跟着往上走；如果职位不变，业绩优秀的话，也可以接受到更高层次的课程培训，这样有利于企业人才培养的结构化，使人力资源不断增值。