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姓名: | 程晓华 |
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领域: | 运营管理 仓储物流 |
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地点: | 广东 深圳 |
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签名: |
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>>>>>>严重声明:本故事纯属虚构,请勿对号入座!!!<<<<<< 以此献给那些,像我一样,每日战战兢兢,如履薄冰地战斗在供应链、物流管理等战线上的人们… 年后开工的一两个月内基本属于淡季,也没有多少事情,但很快就到了3月底了,按照Selex的传统,这是上一个财年结束,所以关于产值啊、库存啊、呆滞啊,财务这个时候就会经常找上门来,跟你review。 还好,我来佛山3个半月,整个产值跟目标的差距越来越小,2月底尽管是春节期间,但历史上第一次实际产值超过目标,3月份非常接近,目标是US$30M,实际出货US$29.8M,也算不错了,因为有实际PO、包括VMI的有效销售售只有US$22M,也就是说我们当月overbuild有七八个M$。 产值算是达到了,但仓库也爆仓了!很多电子料都没有地方放,只好放在那些没有温湿度控制的地方,处境极其令人担心。还好春节期间,广东的温湿度还算可以,但这个时候,那个物流总监、新加坡人、我前任的前任,也就是SL却不干了! 他过来找过我多次,John,我要拒收你的来货!我的仓库已经爆仓了! 我说我正在想办法,自己控制MPSloading,但这个你知道,我们老板Sam以及那帮PM们会非常不高兴的,除非没有物料短缺,否则,他们抓住把柄就会整死我的;同时我们开始每个周看那个MRPactionsmessage,按照物料尺寸大小而不是按照价值在排优先级,能够pushout我们一定会pushout,尽管我们老板要求“只能pullin”;另外,我们列了一个清单,正在GPC的帮助下,把那些与其他事业部公用的供应商拿出来,先跟他们搞定VMI或者JIT模式,目前我们只有百分之二三十的比例,目标争取在本季度内达到50%左右。所有这些措施的效果将在一个月后慢慢显示出来,你看能否再坚持一下? SL也算通情达理,毕竟自己做过物料总监,再不懂也明白个大概。他说,我知道你也难啊,MPSloading的权力不在你这里,老板也不给你争取。哎,他也是被缺料给吓怕了,你既然有这些措施,好啊,我支持你!只是,谁也不知道你能够在这里干多长时间呢,呵呵我的朋友,多保重! 过了几天,我才明白SL的“多保重”是什么意思。 Sam竟然从全球找了一帮搞lean的人到佛山来“帮助”我降低库存!! 我写邮件问Sam,你为什么要这么做?库存高了,也不全是我的错啊,再个说了,您当初不是明确告诉我不要管什么库存、呆滞问题吗?到现在仓库爆仓了,您把事情都推到我身上?再说我已经在采取措施了,估计一两个月内就可以见效果了,不明白您为什么把那帮搞lean的瘟神给请过来捣乱啊? Sam说,John,你不是说过,做物料总监的职责就是要平衡需求与供应的矛盾吗?我怎么看到的结果却是爆仓啊? 我当时气得差点说不出话来!如果他当时在我跟前的话,我甚至都能杀了他! 这TMD叫什么人呢?! 我很郁闷地在外面抽烟。 一个马来西亚的搞品质的哥们儿老远就跟我打招呼,嘿John,看起来你很郁闷啊?怎么一个人在孤独地抽烟啊? 我说是啊,我TMD地碰到鬼了! 他说怎么回事啊,是不是仓库爆仓的事情啊? 我说你怎么知道的? 他说你老板说的啊,他从美国发邮件给了很多人,说是由于你对库存控制不力,导致仓库爆仓,从而带来很大的质量风险,所以他决定请全球leanteam的人过来“帮助”你。 TMD!我明白了! 他说你还不知道吧?你老板是哪地方人?那个地方的人,我们就说是B国吧,在我们马来西亚有局谚语:当你同时碰到一条毒蛇,还有一个B国人,你先杀掉谁?你知道答案是什么吗? 先干掉B国人!我毫不犹豫地回答说。 对喽!那哥们儿接着解释说,宁肯被毒蛇要死,也要先干掉B国人!道理很简单,如果你先杀了毒蛇,你一定会死在B国人手中,但如果你先杀了B国人,毒蛇却不一定能够杀死你。 过了几天,果然来了三个搞lean的兄弟,都是B国人,严格讲是B国籍的马来西亚人,一黑天就绝对找不到的那一种。 他们一来我办公室就大喊大叫,John,我们是来lean你的库存的! 我说好啊,欢迎啊。 他们其中一个领头的叫Kavi说,John,我们需要你的配合。 我说怎么配合啊? Kavi说我需要你马上成立一个flyingtigerteam(飞虎队),然后由你亲自带队,跟我们一起搞lean你的库存,要专职做两个周,我们希望两个周之内把你的库存降低一半!而且每天都要看到效果! 两个周降低一半库存??我非常好奇地问他们。 是的,halvethebad(把坏的东西去掉一半)!Kavi态度坚定。 我说那怎么可能呢? John,doyouknowwhatdoesimpossiblemean?你知道impossible(不可能)是什么意思吗?Kavi说着拿起一只白板笔在我的白板上写到impossible=iampossible,“不可能”就是“我是可能的”。John,everythingispossiblela!任何事情都是可能的啦!Don’taskquestionsla,justdoitla,John!不要再问问题啦,做啦!-马来西亚英语总是啦来啦去的,而且总是也啦不完。 我说OK,OK,听你们的,至少你们发明了很多词汇。 Kavi接着说,从明天开始,每天早晨8点,全体飞虎队成员开会,布置当天任务,下午四点开会检查当天成绩,你需要亲自做presentation,用大白纸就可以了。 我说早晨8点我们的班车还没到公司呢,而且到了公司我们也要吃早餐啊,我们正常的上班时间是8点半啊! 那就让班车改时间嘛!Kavi很不在乎地讲。 我最佩服的就是他们这种lean的精神!不行就改嘛! 我说那你帮我去改呗?这班车可不是我的专车啊! 那就8点半开会吧!Kavi马上改了回来。 第二天一早,会还没有开,我就跟那个Kavi干了一架! 我开会从来是不迟到的,但那天恰好接到我老板Sam从美国打过来的电话,而且是在8点28分,我已经到了会议室门口的时候,我一看手机是国外的号码,估计是他的,所以我就接了,但我告诉Sam我马上要开会,lean的会议,他说没关系,然后就罗里罗嗦地给我讲了一通废话,让我一定要端正态度,这不是针对我个人的,恰好相反,他认为呢我做得还不错,转到这里几个月,最起码每个月的产值是基本都达到了,这是佛山工厂历史上从来没有的,当然了,这也是他的bufferstrategy起了作用等等,所以呢,希望我全力支持leanteam,并且跟他们多学点东西,怎么样去控制库存。 我说Sam其实我非常清楚怎样控制库存,您只是没有给我足够的授权罢了!连TMD的pushout、cancellation您都要管,我还怎么干??更不要提MPSloading了! 他说John,我这也是保护你啊,你想想,MPS就那么好load?load多了是excessevenobsolete(多余、呆滞库存),load少了是shortage(物料短缺)啊?那个MPS有什么好玩的啊? 我说老板你错了,很清楚您老没有玩过supplychain-我说的“玩过”可不是那种自己玩了一两年,然后就自己认为“懂”了的人。真正玩过供应链、物料管理的人的都知道,供应链管理不就是“多”了,拿就是“少”了,问题是我们要求的目标却是既不能太多,也不能太少,或者最好是“正好”,而“正好”几乎是不可能达到的目标,那就像数学上的极限,只能无限趋近。而要达到这个目的,供应链管理中的计划手段就成为一个关键,其他的都是执行。而计划则是分为需求计划、主生产计划(也就是MPS),生产计划、物料计划、库存计划等等。在所有这些计划中,需求计划主要是分析客户的预测、订单以及产品生命周期,它与主生产计划(包括产能规划等等)一起,最终的输出就是一个MPS,而这个MPS一旦进入MRP系统,就决定了整个需求与供应链所有链条上的合作伙伴的命运。所以,从这个意义上讲,需求计划与主生产计划才是真正的计划,是计划中的计划,是计划之王!只有这个计划才是真正的plan,planahead,而其他的计划则或者是scheduling(安排),如生产计划,或者仅仅是个projection(预计)。要玩好供应链,关键就是要玩好PLM(产品生命周期管理)与MPS,而这些恰恰是我本人的特长,尽管我什么都做过,但我个人的特长、爱好则是玩需求计划。您想想,我在EMS行业,我都敢玩这个东西,我一年两个B$,二十亿美金的生意,而且从来没有出过大事,这是我原先老板对我的评价,我们现在做所谓的ODM生意,那不是更容易玩吗?!我不明白老板您担心什么? 我是担心你搞不定啊,John,你想想我都搞不定,Sam叹了口气说。 ![]() 程晓华全面库存管理 www.chengtim.com |
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