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       泽亚企业管理咨询导读：“不积跬步，无以至千里”，管理提升的这四个阶段须砥砺琢磨，蓄势而行。

     第一阶段内控梳理：先花大量时间做内外部调研诊断，做运营访谈讨论，梳理搭建内控框架，把运营逻辑拆成一段一段一块一块的，让管理者们如蚕吐丝般编写各自业务规则，再花大量时间整理、编排、重组、再造内控手册，并且评审、解读、宣贯手册，中间反复在各层面沟通宣讲系统和瓶颈、突破和责任，再编排一年的推广实施计划，将内控运行纳入调整后的绩效考核方案。
     第二阶段运营提升：从内控手册到健全有效的规章制度体系，到简洁合理、高效有序的组织架构、职能职责、岗位配置、运作流程，再到所谓企业管理标准化体系，还有除了运营支撑的管理业务标准化，还有接单现金、生产组织、研发创新等难度更高的核心业务的标准化。这样的管理提升才是真的提升，但得投入大量人力物力，三五年才初见成效。

     第三阶段管理者自我革命：惯性思维和经验主义是管理者日常工作必须自我突破的两个坏习惯，当新的体系建立时执行不力往往是由于管理者自身带头破坏新规则，导致下属唯领导是瞻。管理者不能自我革命，不能遵守规则，规则就失去了实际效力，领导者管理行为影响下属的工作行为。打破惯性思维、有选择的摒弃经验主义才能提升管理效率和运用效率，达到知行合一。

      第四阶段发育组织文化：常见的是管理者迫于工作业绩压力，要快速见效，动用了非常规手段，比如绩效上加大考核力度，提升绩效占比；协同上环环相扣，互相追责；例外事项上专项报告，插单特办等。这些手段本身是伤害企业文化的，无异于饮鸩止渴，而且非常规也有个极限，边际效用不断降低，最后跟常规手段一样不起作用。需要发育强调遵守既定规则的高效执行的组织文化，让大家在做事的方式上统一思想，才能将零散的个人化为一个强有力的组织集体，发挥组织效力，才能提升管理水平，实现管理价值。

       泽亚企业管理咨询提醒：前两个阶段主要是器用的层面，尚可以借助外部辅导的力量；后两个阶段则主要是体道的层面，更多地要依赖企业自身的努力来完成。管理者自我革命，需要管理者舍小我成大我，理解和形成规范化、专业化和法制化的意识；发育组织文化，则需要领导者以身作则，践行规范化、专业化和法制化的准则，助推和重塑确切的管理预期和风格。